4EB02
Disususn oleh :
Budi Rianti (20206182)
Fransiska Xaverian (20206381)
Liesda Muchtariany (20206548)
Yunia Stiamaharani (21206077)
UNIVERSITAS GUNADARMA
2009
BAB 2
AUDIT PEMASARAN
1.DEFINISI AUDIT PEMASARAN
Proses audit pemasaran bagi banyak organisasi secara relatif masih baru dan merupakan aktifitas yang kurang diutilisasi. Meskipun terdapat suatu kumpulan bukti yang substansial dan berkembang dengan mengusulkan bahwa kinerja suatu organisasi dipasar dipengaruhi secara signifikan dan secara langsung oleh persepsi strategist mengenai 3 faktor, yaitu :
Posisi pasar organisasi sekarang
Sifat dari peluang dan ancaman ; dan
Kemampuan organisasi menanggulangi perkembangan lingkungan
Dinyatakan dalam bentuk yang paling sederhana, tujuan dari suatu rencana korporat adalah menjawab 3 pertanyaan sentral, yaitu :
Di mana perusahaan sekarang ?
Kemana perusahaan ingin pergi ?
Bagaimana seharusnya perusahaan mengorganisasi sumber dayanya untuk mencapai sana?
Definisi Audit Pemasaran :
Audit pemasaran ( Auditing ) merupakan suatu alat perusahaan agar dapat mengerti bagaimana perusahaan berhubungan dengan lingkungan tempat perusahaan beroperasi.
Audit merupakan alat perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya sebagaimana mereka berhubungan dengan peluang dan ancaman.
Audit merupakan suatu cara untuk membantu manajemen memilih suatu posisis dalam lingkungan tersebut berdasarkan faktor-faktor yang diketahui.
Definisi dari audit telah diusulkan oleh Shuchman (1950) dan Kotler (1988).
* Shuchman telah mengusulkan bahwa audit merupakan suatu penelaah yang sistematis, kritikal, dan tidak memihak darimoperasi pemasaran total : dari tujuan dasar dan kebijakan serta asumsi-asumsi yang mendasari mereka dan juga metoda-metode, prosedur, personil dan organisasi yang berlaku untuk mengimplementasikan kebijakan dan mencapai tujuan.
* Pandangan Kotler secara luas mirip : menurut beliau audit pemasaran merupakan pengujian yang komprehensif, sistematis, independen, dan priodek/berkala dari suatu perusahaan, atau unit usaha,linhkungan pemasaran, tujuan, strategi dan aktivitas dengan maksud untuk menentukan area masalah dan peluang serta merekomendasikan suatu rencanatindakan untuk memperbaiki kinerja perusahaan.
Kedua definisi di atas menyoroti 3 unsur pokok dan manfaat potensial dari audit pemasaran , yaitu :
Analisis mengenai lingkungan eksternal dan situasi internal
Penilaian kinerja masa lalu dan aktivitas-aktifitas sekarang ; dan
Identifikasi peluang dan ancaman masa yang akan datang.
Ketiga unsur diatas kemudian secara berguna dapat dipandang terhadap latar belakang dari komentar yang dibuat oleh Ansoff (1968) yang mengusulkan bahwa, “tanpa memperhatikan ukuran organisasi, keputusan korporat harus dilakukan dalam kendala dalam suatu sumber daya total yang terbatas, dengan menyadari ini,strategi kemudian menghadapi tugas untuk memproduksi pola alokasi sumber daya yang akan menawarkan potensial yang terbaik untuk memenuhi tujuan perusahaan”. Sebaba itu audit pemasaran dapat dipandang sebagai memberikan suatu dasar yang sehat untuk proses alokasi sumber daya ini.
Audit sangat diperlukan karena audit merupakan suatu pendekatan yang terstruktur terhadap pengumpulan dan analisis dari informasi dan data dalam lingkungan usaha yang kompleks dan merupakan suatu persyaratan yang oenting terhadap pemecahan masalah
2. BENTUK AUDIT PEMASARAN
Berdasarkan jenis variabel
1.pengendalian langsung
- variabel lingkungan
- variabel pasar
- variabel kompetitif
2. pengendalian penuh
- variabel operasional
Struktur audit dibagi menjadi 2 bagian, yaitu :
1. Audit eksternal (eksternal audit)
Berhubungan dengan variabel yang tidak dapat dikendalikan (Uncontrollable variabel).
Audit eksternal dimulai dengan suatu pengujian informasi atas ekonomi umum dan kemudian berpindah pada pandangan atas kesehatan dan pertumbuhan dari pasar yang dilayani oleh perusahaan.
2. Audit Internal (internal audit)
Berkaitan dengan variabel yang dapat dikendalikan (controlable variabels).
Tujuan dari audit internal adalah untuk menilai sumber daya organisasi sebagaimana mereka berhubungan dengan lingkungan dan berhadapan dengan sumber daya dari pesaing.
Menurut Richard M.S. Wilson, dkk, struktur audit pemasaran terdiri dari 3 langkah diagnostik yang lebih rinci, yaitu mencakup penelaahan dari :
Lingkungan organisasi ( peluang dan ancaman)
Sistem pemasarannya ( kekuatan dan kelemahan) ; dan
Aktivitas pemasaran
3.TEMPAT AUDIT PEMASARAN DALAM AUDIT MANAJEMEN
istilah audit manajemen berarti suatu audit perusahaan secara keseluruhan yang termasuk suatu penilaian dari seluruh sumber daya intern terhadap lingkungan eksternal.
Dalam praktik, cara yang terbaik untuk melaksanakan suatu audit manajemen adalah melakukan suatu audit yang terpisah dari setiap fungsi manajemen utama.
Audit pemasaran menurut Mc. Donald
Audit manajemen
Audit produksi Audit pemasaran
Bahan produksi distribusi distribusi konsumen/ pelayan stlh
baku grosir eceran pemakai penjualan
menurut Richard M.S. Wilson, dan kawan-kawan (1993), rasionalitas untuk audit pemasaran adalah jelas dan sejumlah cara dapat dianggap berasal dari ide/gagasan yang secara umum dikenal dan secara luas diterima dari audit finansial /keuanga yang bersama dengan audit dari area fungsional lain(seperti produksi, personalia) merupakan bagian dari audit manajemen secara keseluruhan.
Sifat dari hubungan tersebut digambarkan sebagai berikut :
Audit manajemen Audit keuangan
Audit personel
Audit Produksi
Audit pemasaran
Berikut ini adalah faktor internal dan eksternal dalam audit pemasaran :
Eksternal (peluang dan Ancaman)
1. Faktor-faktor lingkungan usaha dan ekonomi (politik, ekonomi, sosial/budaya, dan teknologi)
2. Pasar
3. Kompetisi
Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
1. Kinerja organisasional dan struktur
2. Operasi dan sumber dayanya :
- tujuan pemasaran
- strategi pemasaran
- sistem informasi
- sistem perencanaan
- sistem pengendalian
- efisiensi fungsional
- efisiensi antar fungsional
- analisis kemampulabaan
- analisis efektivitas biaya
4. RUANG LINGKUP DAN FREKWENSI DARI AUDIT PEMASARAN
Frekuensi audit yang seharusnya dilakukan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yang terpenting adalah :
Sifat dari usaha
Tingkat perubahan lingkungan, dan
Siklus perencanaan ( setahun, dua tahun).
Boker (1985) mengusulkan bahwa penyelidikan yang rinci dalam topik khusus, mis kebijakan penetapan harga, dapat dengan baik diterima untuk beberapa bentuk putaran, agar semua area tercakup dalam durasi dalam siklus perencanaan. Apabila perusahaan secara normal beroperasi dalam suatu siklus tahunan, maka baik sekali memonitor indikator kunci, seperti penjualan, harga, pangsa pasar, dan sebagainnya, dengan dasar bulanan, dan unsur campuran pada putaran 2 bulanan.
Mis :
Bulan ke 2 : penetapan harga
Bulan ke 4 : pengemasan
Bulan ke 6 : promosi
Bulan ke 8 : distribusi
Bulan ke 10 : penjualan
Bulan ke 12 : riset pasar
Suatu pandangan yang berbeda dari frekuensi audit telah dikemukakan oleh berau (1981), yang mengusulkan bahwa setiap 5 tahun sekali secara fisiologi merupakan rentang waktu minimum antar audit.
Semakin banyak audit tidak hanya menghilangkan semangat personil pemasaran, akan tetapi menunjukan bahwa kebijakan rekrutmen organisasi memerlukan penelaahan yang sungguh-sungguh.
Dibawah ini adalah suatu checklist dari area yang seharusnya diselidiki sebagai bagian dari audit pemasaran :
I. Audit Eksternal
A. Lingkungan Usaha dan Ekonomi
Ekonomi
Politik/fiskal/hukum
Sosial/budaya
Teknologi
Antar perusahaan
B. Pasar
Pasar total, ukuran, pertumbuhan, dan kecenderungan (Nilai/volume)
Karakteristik pasar, pengembangan, dan kecenderungan :
Produk
Harga
Distribusi fisik
Saluran distribusi
Pelanggan/konsumen
Komunikasi
Praktik Industri
C. Kompetisi
II. Audit Internal
A. Variabel Operasional Perusahaan
Perusahaan Sendiri
Penjualan (total, lokasi, geografis, menurut tipe industrial, menurut pelanggan, menurut produk)
Pangsa pasar
Margin laba/biaya
Prosedur pemasaran
Organisasi pemasaran
Informasi/riset pemasaran
ariabel bauran pemasaran sebagai berikut ;
Manajemen produk
Harga
Distribusi
Promosi
5. LANGKAH DALAM AUDIT PEMASARAN
Dalam melakukan audit pemasaran, baik Grashof (1975) ataupun Cannon (1968) menganjurkan suatu prosedur dengan langkah yang bijak. Dengan cara ini , mereka beragumentasi, pendekatan memastikan suatu tingkat konsistensi yang memungkinkan suatu perbandingan dari suatu periode ke periode lainnya.
Menurut Gashof, langkah-langkah tersebut adalah :
Aktivitas pra audit , yaitu auditor memutuskan cakupan yang tepat dan fokus dari audit.
Pengumpulan informasi pada area yang mempengaruhi kinerja pemasaran organisasi. Informasi tersebut secara tipikal menyangkut :
industri
pasar
perusahaan
produk
penetapan harga
promosi
distribusi
Analisis informasi
Formulasi dari rekomendasi
Pengembangan dari program implementasi
Pendekatan Cannon sangat mirip dan terdiri dari 5 tahap yang berbeda sebagai berikut :
Langkah 1 : Mendefinisikan pasar
Langkah 2 : Menentukan diferensial kerja
Langkah 3 : Menentukan perbedaan dalam program kompetitif
Langkah 4 : Membuat riwayat strategi pesaing
Langkah 5 : Menentukan struktur perencanaan strategik
Menelaah Efektivitas Pemasaran
Efektivitas pemasaran adalah menentukan sejauhmana organisasi merefleksi 5 karakteristik/atribut utama dari suatu orientasi pemasaran, yaitu :
Falsafah yang berorientasi pelanggan
Organisasi pemasaran yang diintegrasikan
Informasi pemasaran yang cukup
Orientasi strategik
Efisiensi operasional
6. PROSES PENILAIAN
Setiap manajer bekerja dengan caranya melalui 15 pertanyaan agar mencapai suatu angka. Angka tersebut dijumlahkan dan di rata-ratakan. Tolak ukur secara keseluruhan dari efektifitas pemasaran kemudian dinilai dengan skala berikut :
0-5 = tidak ada
6-10 = buruk
11-15 = wajar/layak
16-20 = baik
21-25 = sangat baik
26-30 = unggul ( superior ).
Dengan angka 10 atau kurang, pertanyaan utama dapat dipertanyakan mengenai kemampuan organisasi untuk bertahan hidup pada setiap hal lebih dari jangka waktu pendek, dan setiap tantangan bersaing yang serius tampaknya akan menciptakan masalah yang signifikan. Perubahan yang mendasar diperlukan, baik dalam falsafah manajemen/ struktur organisasi. Namun, untuk banyak organisasi dalam posisi ini perubahan tersebut tampaknya tidak akan dibawa oleh manajemen yang ada, karena kelompok inilah yang menjalani situasi sekarang. Sebab itu, solusinya mungkin terletak pada perubahan utama terhadap manajemen senior. Dengan angka antara 11 dan 15, sekali lagi terdapat suatu peluang untuk memperbaikai falsafah manajemen dan struktur organisasi.
Dengan angka 15 dan 16, terdapat ruang lingkup perbaikan, walaupun tampaknya dalam arti serangkaian dari perubahan kecil dan modofikasi dari pada setiap hal dengan lebih mendasar. Dengan angka 26 dan 30, diperlukan perhatian untuk memastikan bahwa sikap mental proaktif dipelihara dan kepuasan belum mulai timbul.
Namun perlu disadari, bahwa efektivitas pemasaran suatu organisasi sering tidak merefleksi tingkat kinerja sekarang. Contohnya sangat mungkin agar organisasi berprestasi dengan baik dapat dilakukan dengan mudah melalui keadaan memaksa daripada karena manajemen yang baik.
7. PERANAN ANALISIS SWOT
Menghadapi lingkungan perubahan yang konstan setiap usaha perlu mengembangkan suatu sistem informasi pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan pengembangan. Setiap kecenderungan dapat dikategorikan sebagai kekuatan ( Strength ), kelemahan ( weaknees ), peluang/kesempatan ( O = Opportunity ) dan ancaman ( T=Treat ),
Dalam menguji peluang dan ancaman, pembaca perlu mengingat poin yang dikemukakan oleh Johnson dan Scholes ( 1988 ) yaitu : “ peluang dan ancaman tidak pernah dipandang sebagai suatu yang “absolut“. Apa yang mungkin muncul pada pandangan pertamakali sebagai suatu peluang mungkin tidak demikian ketika diuji terhadap sumber daya organisasi, budayanya, harapan dari “Stakeholders“. Strategi yang tersedia atau kebaikan menerapkan strategi. Namun, atas risiko simplifikasi yang berlebihan, tujuan dari formulasi strategi adalah untuk mengembangkan suatu strategi yang akan mengambil keuntungan peluang dan mengatasi atau mengelakkan ancaman.
Dasar-dasar untuk mengembangkan keunggulan bersaing
Metoda-metoda untuk mengembangkan suatu keunggulan bersaing yang berkelanjutan dapat dibagi dalam 3 kelompok :
1. Keunggulan organisasi ( Organizational Advantages )
2. Keunggulan departemental dan fungsional
a. Pemasaran
b. Riset dan pengembangan
c. Produksi
3. Keunggulan yang didaasarkan pada hubungan dengan badan eksternal
Loyalitas pelanggan pengendalian saluran
Perlakuan prefensial politik dan legislatif
Bantuan pemerintah
Tarif yang bermanfaat dan kendala perdagangan tarif
Kartel
Hubungan antara organisasional
Aspek pada sumber daya keuangan yang menguntungkan dan fleksibel.
Dalam menggabungkan suatu gambaran mengenai peluang dana ancaman utama yang dihadapi usaha, strategist berusaha mencapai suatu tolak ukur dari daya tarik pasar secara keseluruhan. Pada dasarnya, terdapat 4 kemungkinan, yaitu :
Usaha yang ideal (ideal business) yang bercirikan berbagai peluang yang sedikit dan kemingkinan adanya ancaman ;
Usaha spekulatif (speculative bisiness) yang tinggi, baik dalam peluang atau ancaman;
Usaha yang matang(mature business) yang rendah, baik peluang ataupun ancaman ;
Usaha yang menggangu (trouble business) yang rendah dalam peluang, akan tetapi tinggi dalam ancaman.
Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan antar departemental
A. Pemasaran
Kekuatan : pengembangan pasar, advertensi, pengembangan dealer, analisis pesaing.
Kelemahan : perencanaan jangka panjang, berkaitan dengan penjualan, berkaitan dengan produk, pengembangan produk baru yang menguntungkan, mengidentifikasi celah yang kecil akan tetapi secara potensial menguntungkan di pasar, penghargaan yang berkaitan dengan mutu dan kemampuan manufakturing, penetapan harga, hubungan dengan manajemen korporat.
B. Penjualan
Kekuatan : tidak ada yang diidentifikasi
Kelemahan : penghargaan berkaitan dengan waktu pengiriman, menyediakan umpan balik pasar, sering menjual apa yang hanya dibuat dengan kesulitan, kesadaran biaya yang kecil, mengabaikan pesanan kecil-kecil, kapasitas setengah-setengah.
C. Produksi
Kekuatan : mutu
Kelemahan : perputaran staff penjualan, lambat berubah, tidak mau bekerjasama dengan pemasaran dan penjualan, sering terlambat dalam pengiriman, cendrung ingin membuat apa yang mereka kuasai, kurang fleksibilitas karena adanya serikat kerja yang kuat, biaya yang meningkat, kurang manajemen yang kuat, pabrik yang sudah tus, pelatihan yang kurang dalam CAD/CAM
D. Personel
Kekuatan : manajemen yang junior dan pelatihan pabrik yang muda
Kelemahan : mempunyai waki tingkat direksi, pengembangan manajemen senior jangka panjang, keterampilan negoisasi yang buruk, keinginan menyerahkan dalam tekanan serikat perniagaan, kekurangan keterampilan manajemen personel yang riil.
E. Keuangan
Kekuatan : pengendalian biaya yang ketat, pengendalian kredit, hubungan dengan manajemen korporat, akses terhadap sumber keuangan yang signifikan
Kelemahan ; terlalu menekankan pada pengembalian jangka pendek, kurang visi, tidak mau bekerjasama dengan pemasaran dan pejualan, tidak mau menyediakan keuangan untuk perogram utama dari pengembangan produk baru, tuntunan pelaporan yang tidak realistik.
8. KARAKTERISTIK DARI AUDIT YANG EFEKTIF
Definisi audit pemasaran yang diberikan oleh Kotler dimuka menyoroti 4 dimensi, yaitu beliau mengusulkan bahwa agar suatu audit bernilai, maka audit tersebut harus komperhensif, sistematis, independen, dan berkala. Signifikansi dari butir-butir diatas adalah sebagai berikut:
1. Komperhensif / menyeluruh
Agar audit proses bernilai, maka pernting bahwa audit tersebut mencakup unsur utama dari aktifitas pemasaran organisasi, termasuk aktifitas yang tampaknya dilakukan dengan baik, dari pada hanya sedikit tempat kesukaran yang jelas. Dalam kaitan ini, suatu perbedaan dapat ditarik antara audit pemasaran dan audit fungsional yang memfokus secara khusus lebih jauh terhadap suatu unsur khusus dari aktifitas pemasaran, seperti penjulan atau penetapan harga.
Audit pemasaran yang komperhensif didisain untuk mengungkapkan sumber dari faktor tersebut dan untuk menyoroti penyebab dasar dari masalah organisasi.
2. Sistematis
Dalam melakukan audit, penting bahwa suatu proses diagnosis yang berurutan diadopsi mencakup 3 area seperti yang dikemukakan dimuka, yaitu : lingkungan eksternal, sistem pemasaran intern, aktifitas pemasaran khusus. Proses diagnosis ini kemudian di ikuti oleh pengembangan dan implementasi, baik oleh rencana jangka pendek ataupun rencana jangka panjang yang didisain untuk memperbaiki kelemahan yang diidentifikasi dan dengan cara ini, memperbaiki tingkat efetifitas pemasaran.
3. Independen
Seperti dengan audit keuangan, terdapat beberapa cara audit pemasaran dapat dilakukan. Ini termasuk :
Audit sendiri ( self-audit ), yaitu manajer menggunakan suatu daftar pertanyaan untuk menilai hasil dan metode operasi mereka sendiri.
Audir oleh manager dari status yang sama, akan tetapi ditarik dari departemen atau divisi yang berbeda dalam organisasi.
Audit oleh seorang manager yang lebih senior dalam departemen atau divisi yang sama.
Penggunaan dari kantor auditing perusahaan ( company auditing office ).
Suatu kelompok satuan tugas audit perusahaan ( company task force audit group )
Audit dilakukan oleh specialis dari luar.
4. Berkala
Apabila perusahaan ingin memperoleh manfaat secara penuh dari proses auditing, penting bahwa audit dilakukan dengan dasar periodik.
9. PROSEDUR AUDIT
Proses audit dimulai dengan persetujuan yang dicapai antara direktur pemasaran organisasi dan auditor pemasaran-seseorang yang berada dalam/luar organisasi-berkenaan dengan tujuan khusus, luas dan dalamnya cakupan, sumber data, format laporan dan periode waktu audit. Yang tercakup dalam ini adalah suatu rencana siapa yang akan diwawancarai dan pertanyaan yang akan ditanyakan.
10. KOMPONEN AUDIT
Dalam kerangka kerja umum dari audit eksternal dan internal, Kotler ( 1989 ) mengusulkan 6 dimensi khusus yang merupakan kepentingan langsung bagi auditor pemasaran, yaitu :
Audit lingkungan pemasaran ( the marketing environment audit ).
Yang mencangkup analisis kekuatan ekonomi makro yang utama dan kecenderungan dalam lingkungan tugas organisasi. Ini termasuk pasar, pelanggan, pesaing, distributor, dealer, dan pemasok
Audit strategi pemasaran ( the markerting strategy audit ).
Yaitu memfokuskan pada penelaahan dari tujuan dan strategi pemasaran organisasi, dengan penelaahan untuk menentukan bagaimana kecocokan tujuan dan strategi tersebut terhadap lingkungan pasar sekarang yang diramalkan.
Audit organisasi pemasaran ( the marketing organization audit ).
Aspek audit ini mengikuti dari yang kedua dan memberikan perhatian secra khusus pada penilaian kemampuan struktur organisasi dan kesesuaian untuk menerapkan strategi yang diperlukan untuk mengembangkan lingkungan.
Audit sistem pemasaran ( the marketing systems audit )
Yang mencangkup mutu dari system organisasi untuk analisis, perencanaan dan pengendalian.
Audit produktifitas pemasaran ( the marketing productivity audit ).
Yang menguji kemungkinan aspek-aspek yang berbeda dari program pemasaran dan efektivitas biaya dari berbagai tingkat pengeluaran pemasaran.
Audit fungsi pemasaran ( the marketing functions audit ).
Yang mencangkup penilaian rincian dari setiap unsure bauran pemasaran.
Rabu, 21 Oktober 2009